本月對于So.Car公眾號而言，是一個跨年展望的月份。今天這篇是這個展望系列的最后一篇，也恰好用滿了這個公眾號本月最后一個推送文章的指標。前面三篇我們分別講述了當前市場在哪、下一步將會去哪，以及影響這一過程的邏輯主線的問題。今天我們針對一個非常核心的命題再單獨展開一次，那就是集中探討一下本土車企的上攻之路。

由于多年來我的研究和服務領域都是聚焦在汽車產品戰略當中，這種聚焦給我帶來的最大好處是，我已經積攢了十余年，超過50款不同車型的產品定義經驗。其間踩過無數坑，犯過不計其數的錯誤，也建立了非常獨特并且至少自認為有效的方法論體系。這種知識發展和積累的價值是可遇而不可求的。從產品定義經驗角度，恐怕不會有人再超過我前面那個數字，畢竟只有全球只有過去十年的中國有這么多車企，并且有這么多產品需要定義和開發。

與此同時，這種聚焦也給我帶來了其他一些影響。首先，由于過去只有本土品牌擁有完整的產品定義權限，因此我的客戶基本都是本土車企。其次，這種聚焦的缺陷也十分明顯。相比服務合資車企或外資車企，我和我的團隊一直在過比較窮的日子。因為單從賺錢效率角度，過去很多年以來，本土車企與產品戰略和產品定義相關的生意算不上是一門好生意。但是從成就感、知識體系構建以及面向未來的發展潛力這些角度看，這又是一門再好不過的生意。

正因為有了上面這十年的從業經歷，于是接下來很長一段時間內，我給自己的使命非常簡單而清晰：盡最大努力協助本土品牌不斷向上突破。

時至今日，我越來越感受到這種使命的可貴之處。因為只有你站在品牌和產品戰略的視角上，持續觀察幾十家本土汽車品牌以及數百家造車新勢力的經營探索，你才能真正看懂汽車行業的內在規律，理解一家家初創品牌如何，或者憑什么可以在強手林立的汽車市場中立足，并且逐步發展壯大。如果你又能親歷其中，這種成就感是可想而知的。

可以說，本土車企經過十幾年的沉淀，如今真的迎來了向上突破的臨界點。今天我們就來大致回顧一下本土車企的向上突破過程，并且預測一下接下來的突破路徑。

過去的十年，從錯位競爭到短兵相接

早在自主品牌剛剛開始發力的早期階段（2010年以前），整個行業看好本土車企的分析并不多，那個時候大家最擔心的便是合資品牌的價格下壓。畢竟本土品牌溢價能力弱，成本控制能力卻未必比合資品牌強。尤其是涉及到很多核心技術、功能配置問題的時候，本土品牌從供應商手里獲得的配件價格多半要比采購規模大很多的合資車企更高。這將是一個非常尷尬的問題：真要是做出同等技術和質量水準的產品來，本土車企成本更高，卻必須賣得比和合資品牌便宜很多。

幸運的是，本土車企找到了SUV市場這個突破口。其實8~10年前這個市場最大的得利者是現代起亞，當時他們憑借途勝、獅跑、圣達菲等幾個技術水準并不算高的車型拿走了這個市場最大的一塊蛋糕。相比之下其他合資車企當時只有本田CRV一部車型參與競爭，而且東本當時還在搞什么饑餓營銷，并被大家捧為經典。國內當中最早意識到這一機會的是長城的哈弗。由于當時合資品牌在15萬以下的市場沒有SUV產品布局，哈弗成為這一市場最早的受益者。大概到了2010年前后，大多數本土車企開始意識到了SUV市場的巨大機會，此后這里迎來了一波最為密集的產品投放潮：2011~2018年，本土車企共向SUV市場投放了263款新車，遠超Sedan和MPV（詳細數字見下表）。

本土品牌與合資品牌的全面錯位競爭大概持續到2014年前后。首先合資品牌通過A0 SUV將價格下探至12~15萬元的區間。盡管這一價格與本土車企的A級SUV基本重疊，但兩者競爭關系并不顯著。2015年So.Car繪制的第一張全市場競爭地圖可以很清晰地看到這一點。2015年后，一方面本土品牌開始具備了向上沖擊的產品力基礎，另一方面由于二線合資品牌在重重競爭壓力下的價格下探，兩者第一次全面接壤了。第一個全面沖破自主品牌SUV價格天花板的是2016年夏季上市的榮威RX5。此前傳祺GS4與吉利博越已經將本土品牌價格天花板推升至14~15萬元的區間。RX5則一舉沖破15萬元這一界限，將主銷區間拉升至15~16萬元的區間。RX5發布僅僅半年后，傳祺GS8再次挑戰了更高極限，將上述天花板直接推升至18~22萬元，這里可以說是合資品牌成交最為密集的腹地。

當然，前面這些還僅僅是一個開始，此后長城借助WEY品牌，吉利借助領克品牌，雙雙再度成功挑戰高端市場，這才是本土車企與合資品牌最有里程碑意義的一次交鋒。

應當說，沒有SUV就很難有今天本土品牌與合資品牌并駕齊驅的市場格局。但僅僅依賴SUV市場對于大多數車企而言又是一件風險高度集中的選擇。在諸多本土品牌依賴SUV不斷突破的同時，他們的轎車產品線卻持續了多年的萎靡，直至2015年前后。先是吉利博瑞在14~15萬區間取得了第一次突破，接下來是帝豪GL、榮威I6、新MG6，以及2018年的紅旗H5。與此同時，傳祺的GM8，也在B/C級MPV市場給了我們非常大的驚喜。這才是本土車企真正意義的向上突破。

借助新品牌，重新思考汽車行業的根本問題

以前我曾有過一個本土車企普遍“未強先大”的論斷，主要指的是本土品牌的國企一脈。由于他們當年直接復制了外資合作伙伴的組織架構、管理流程，甚至部分表面可以看到的企業文化，而不是像他們外資合作伙伴早年成立時期那樣從一家家小作坊發展而來?？缭綍r空的直接復制讓這些本土車企并沒有經歷自然成長過程，他們也就不懂得各種管理流程為什么那樣設計，也無法讓自己龐大的身軀可以直接感受到來自市場的信號?？梢哉f，過去十幾年內，這些車企都在惡補缺失的這種能力。當然，如今這一進程已經基本完成了。

與之相應的民企本土品牌，盡管他們與國企處于同一時間段內，但各自經歷了完全不同的發展歷程。他們更像國外車企那樣，從一個很小規模，并不太高的起點開始。有所區別的是，他們的起步階段大多經歷了說起來并不十分光彩的“逆向工程”。只不過他們當中真正優秀的車企能夠從逆向工程中快速積累經驗，并逐步形成正向開發能力。而最近幾年還在復刻別家造型的車企就顯得有些low爆了。總之，時間發展到2016年前后，民企本土品牌當中的佼佼者，尤其是吉利和長城兩家，也都各自達到了向上突破的臨界點。

借用我過去一年多經常使用的那條成功車企梯隊晉級曲線，吉利和長城在2015~2016年前后也恰巧達到了100萬輛的單一品牌規模的天花板（主要還是因為溢價能力導致價格跨度難以支撐更大規模的產品組合）。兩家車企均有通過建設新品牌實現進一步增長的內在需求。

與過去一輪的品牌創建過程不同，無論WEY還是領克，都給我們眼前一亮的感覺：他們的創立過程非常注重品牌戰略與產品戰略的協調一致，也同樣注重各種策略的整體性。這使得上述兩個新品牌得以快速在市場中找到一席之地。兩周前恰好WEY品牌過完了第二個生日，他們用20萬的銷量規模證明了自己的能力。同樣領克在2018年的銷量規模也早已突破10萬輛大關。要知道兩個品牌的價格區間均達到了12~20萬元，此前這一直是二線合資品牌長期盤踞的核心地帶。

透過這輪新的品牌塑造過程，我們更進一步看到本土車企的領導者對過去十余年經驗的充分思考和總結。更重要的是，他們的實際行動已經初步證明這種深刻思考之后再次出發的威力。我曾在2016年底因對企業文化的不認同而看衰過長城，但2017年他們并沒有出現我預測的那種斷崖式下跌。這種預測偏差的背后，其實是長城更為積極的自我改變。看到這種變化比我預測對了要好得多。就像兩周前看到多位行業大佬集體給WEY品牌慶生一樣，本土車企的好戲才剛剛開始。

如果談及初創品牌，造車新勢力就是一個不得不討論的話題。當然，這里對于本土車企品牌向上進程推動最大的當屬蔚來。因為蔚來直接把自己的主銷價格區間設置到了40萬元以上。更難能可貴的是，蔚來幾乎已經讓我們忘記了還有品牌國別這碼事，雖然我們都知道蔚來的創始人是大家非常熟悉的中國人。顯然，在創建蔚來的過程中，他們有更為突破性的總結，以及更加大膽的重構思路。如今隨著ES6的發布，蔚來的好運應該還會持續下去。

最后，再讓我們回到這一章節最開始提到的國企本土品牌。雖然近兩年他們并沒有像吉利和長城那樣大舉推動全新品牌，但他們始終是高端化的主力。如今挑戰最高端的大旗傳到了紅旗這里。紅旗的復興同樣從品牌戰略出發，短短一年的時間，他們已經實現超過500%的增長，而且這種增長幾乎全部來自2C市場（面向普通消費者）。可以預測，2019年隨著3款全新SUV的加入，紅旗的高速增長還將持續下去，而目前在售的紅旗H5也將奠定這一品牌高高的起點。

不必糾結是否“彎道或換道超車”，關鍵是定義符合中國用戶的生活方式

過去我們在探討本土車企發展機會的時候，總是喜歡玩一些文字游戲，比如“彎道超車”還是“換到超車”。其實發展了這么多年，市場換技術換了這么多年，隨著本土車企真正具備了很好的造車能力，也具備了從整體上思考和定義企業戰略、品牌戰略和產品戰略的能力，如何超車這件事情早已不再是問題的關鍵。

因為企業所有的戰略目標都是要通過市場實現的，贏得市場最關鍵的動作就是用產品打動更多用戶。如今中國市場雖然遭遇“寒冬”，但這里依然是全球最大的市場，幾乎相當于全球汽車市場的1/3。市場和用戶就在我們家門口，如何在整個汽車行業變革的大背景下，充分思考中國市場和中國用戶的內在需求，通過創造性的思考引領定義和引領中國用戶的生活方式和用車方式，這才是本土車企最應該關注，并且最有優勢和先機的突破機會。

為了定義上述這種面向未來的生活方式和用車方式，我們正在開始積極思考行業變革帶來的諸多影響，開始設想下一步哪些場景才是我們需要認真思考并且可以形成設計突破的。回到文章開頭那個使命，So.Car會持續自我迭代，盡最大努力協助本土品牌不斷向上突破。

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