首先，我們還是要從歷史中尋找答案，畢竟汽車行業是一個存續超過130年的行業，眾多歷史悠久的車企已經持續運營超過半個世紀。這些車企產品和服務的演化歷史，本身就是他們不斷理解和響應用戶需求的歷史。而這些車企的歷史表現，又是市場或者用戶對于前面各種策略的一種回饋，或者說是效果檢驗。因此，我們完全可以通過對車企歷史的回顧總結他們掌握用戶需求的經驗，進而形成一種操作框架。

其次，就如我之前一篇文章《談一談汽車行業的本質》當中所說，“產品為王”是汽車行業一個非常關鍵的現象級本質。這意味著我們在分析車企歷史的時候，產品應當是我們最為重要的線索之一。只不過，分析產品還是分析車企的產品組合可能依舊是一個問題。對此，我更加建議從產品組合入手，因為產品組合是用來支撐車企戰略的，而單個產品則是更加微觀和偶然的。也就是說，車企需要把自己對市場的理解，對用戶需求的判斷，分解到整個產品組合當中，并通過整個產品組合實現自己的戰略目標。如果直接放置于單一產品中，則很容易造成產品組合內部的諸多問題。

我們注意到，全球成功車企，比如奔馳/寶馬/豐田/大眾等，他們當前產品組合的基礎架構大概形成于上世紀70-80年代。在此之前燃油車的技術探索還沒有完全進入成熟階段，無論是底盤基礎，動力總成技術還是總布置規則都可能出現非常大的跨越。而在上述階段之后，幾家領先車企的核心產品已經陸續就位，產品組合的增長主要基于跨界/衍生車型的出現。這意味著，這些車企在持續迭代優化產品組合核心車型的同時，通過不斷跨界/衍生捕捉新增的用戶需求。而這些核心車企對于奔馳而言就是C/E/S class，對于豐田而言就是卡羅拉/凱美瑞等等。我們也可以把這些車型稱之為“根車型”，因為他們是衍生其他跨界車型的基礎。根車型的持續迭代其實是體現上述車企戰略方向的最佳載體，比如大眾從平臺化到模塊化的整個戰略過程，高爾夫始終是一個焦點。或者說八代高爾夫的進化過程，其實就是大眾實施核心戰略的過程。與之類似的，卡羅拉已經向前進化到了第12代。

從上面這個過程中，我們可以看出，清晰理解用戶需求的關鍵在于不斷總結上代產品的經驗教訓，在上一代產品的基礎上，做可積累的改變和優化。與節前那篇文章抨擊的做法（直接憑空去問用戶：你想要的究竟是什么？）不同，由于現有的產品已經在市場上銷售一段時間，總結這款產品是否被市場接受要簡單和準確得多。雖然我相信絕大多數本土車企也在做相應的分析，但如何分析以及如何應用分析結果，在不同車企內部卻差異很大。相對而言，有自己明確價值主張，在這個價值主張之下，不斷深化和改進現有產品的車企更加容易成功。沒有明確戰略方向，或者缺乏戰略定力的車企盡管短期內可能上演幾次漂亮的“翻身仗”，但長期無法擺脫被市場邊緣化的命運（最為典型的就是克萊斯勒）。

第三，針對國內市場，從現實中，我們看到幾十家自主品牌車企成立至今，如果按照這些品牌成立時間推算，大多數自主品牌已經進入自身的第二/第三代產品的銷售過程中。但是，幾乎沒有哪家進行過成功的產品換代。甚至2014年之前，自主品牌幾乎所有的在售車型都是“首代”車型，盡管有些車企推出的新車實質上是一種換代，但也經常被改頭換面重新包裝（比如榮威I6更像是榮威550的換代產品，但沒有任何跡象表明他被認為是第二代550）。這一方面說明自主車企的戰略試錯期還沒有完全結束（類似于全球車企70年代之前的階段），另一方面也能體現國內市場依然沒有進入相對穩定的狀態：這個市場仍舊在快速演化過程當中，盡管總量的增長似乎已經停滯了。

針對國內市場，由于在這個市場上已經先后有3000余款車型經歷過市場檢驗了，因此這些案例是我們研究市場演化規律和用戶需求最為寶貴的一筆財富。這也是我們設計So.Car大數據平臺和汽車市場知識庫的原始出發點。我們可以通過分析這些車型整個生命周期過程中的競爭關系/用戶購買驅動因素/有效賣點/量價關系/MIX/口碑等等，分析每個階段，每個細分市場最為顯著的用戶需求是哪些，以及過去十余年這些需求的變遷過程。索性我們這個分析的樣本足夠多，因為我們跟蹤了所有在這個市場中投放過的車型，幾乎每個細分市場都有過百款車型，累計上千次產品動作。

當然，分析這些需要一個有效的操作框架，并且需要梳理市場需求與特定車企品牌戰略之間的關系，更加需要搞清楚分析自身已投放車型與分析全市場（或者同一目標市場）已投放車型的區別。至于這套框架是什么，索性在過去幾年當中So.Car已經做出了很多有價值的實踐。我將在后續幾篇文章中繼續探討。

總結起來，掌握用戶需求的最佳路徑其實是對已有產品的全面分析總結，以及持續的優化和迭代。這類似于衛星發射過程，僅僅第一步的瞄準是遠遠不夠的，火箭整個飛行過程中需要不斷采集各種參數，調整火箭的飛行方向和姿態，才能將衛星準確送入軌道。其實這也是火箭與弓箭的本質區別了。

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