羅貫中起手講三國的時候說：“話說天下大勢，分久必合，合久必分。”見證這句話，有時需要等幾百年，但有時不用——假如你正處在某個風暴眼上，可能只需要兩年。

12月8日，長城汽車宣布的組織架構調整，再一次引人矚目。

魏牌和坦克整合，坦克品牌CEO劉艷釗兼任魏牌CEO。

歐拉和沙龍整合，沙龍品牌CEO文飛擔任沙龍和歐拉雙品牌CEO。

哈弗獨立發(fā)展，加大投入，核心戰(zhàn)略車型將由品牌（副）總掛帥統(tǒng)籌。

長城皮卡獨立發(fā)展，加大投入，加速向新能源轉型。

怎么理解長城這次變陣？

長城汽車當日官宣解釋說，此次變革是以“ONE GWM”（一個長城）為全球品牌行動綱領，進行的新一輪品牌躍級。并說，8月份履新首席增長官（CGO）的李瑞峰主導了此次營銷體系變革。

湊巧的是，就在當天，長城汽車低調發(fā)布了11月產銷快報，為這次變革的背景做了第一個注解。

快報顯示，11月長城汽車（證券代碼601633）總銷量87,560輛，同比下降28.53%。旗下五大品牌，除坦克品牌同比增長外，其余四個品牌均同比下降，其中WEY品牌同比下降66.43%，歐拉品牌同比下降58.01%，降幅之大，令人愕然，甚至大本營哈弗品牌和長城皮卡也分別出現了22.04%和33.53%的同比下降。這樣的成績，堪稱“塌方”，與友商比亞迪（證券代碼002594）和吉利汽車（證券代碼00175）形成鮮明反差。

因此我有了第一個理解：當此劇變，任何一家大型上市公司的管理層都不可能不做出反應——如果我是李瑞峰，下刀可能比他還要狠些。

推出文飛和劉艷釗二人做雙品牌CEO整合歐拉和WEY的同時，大本營哈弗大概率將由李瑞峰親自督戰(zhàn)。這三位80后，作為長城營銷體系“第二代”中的佼佼者，由他們扛旗來解決問題，看起來眾望所歸。這哥仨年齡相仿，都經歷過硬仗，此番聯袂登臺，頗有一番“藍衣少年”的氣象。

但需要先把待解決的“問題”識別清楚：2022年，長城汽車銷量下滑，主要原因是什么？

2021年廣州車展，我和剛剛出任歐拉品牌CEO的董玉東第一次見面，問他一個問題：2022年干多少？他說：30萬臺。我再問：咋做到？他說：切入腰部市場，品牌向上。

雖是第一次見面，但就著酒意，那天晚上我們辯論了起來，讓同桌的雙方同事都有點緊張。但事后證明，玉東不是一個小氣的人，沒有因為那次“吵架”而和我交惡。

進入2022年后，歐拉畫風大變。先是掉進“芯片門”，緊接著宣布好貓漲價、黑白貓停產，然后是芭蕾貓把價格跳到20萬區(qū)間，最后是閃電貓?zhí)岢鲆澳信ǔ浴薄?/p>

我的感覺，這一年的歐拉，好像急著和過去的自己說再見，要從一個充滿特色的少年，快速變成另一個人。盡管迄今為止，它只有四歲。

所以，如果說芭蕾貓的上市失敗是一場營銷的失敗（主要是定價），那么歐拉在2022年營銷的失敗則是一個指導思想的失敗。這個指導思想，從我和玉東第一次交流時就強烈地感受到了，那就是：2022年，既要銷量、又要利潤、還要品牌向上。我不知道這種自信來自哪里，但我知道，一定不是來自玉東。

舉歐拉這個例子，我想說明的是：2022年長城的下滑，不是單純的營銷問題。它的目標和行為之間，發(fā)生了明顯的沖突。

問題到底出在哪里？

兩年前，當魏建軍喊出那句振聾發(fā)聵的天問“長城能挺過明年嗎？”之后，長城汽車展開了一場聲勢浩大的組織變革和文化變革。我當時深受鼓舞，覺得這場變革的核心思想是：去中心化。

在這個指引下，長城內部產生了一系列的新提法：

3.0版本組織架構，直接和用戶對話；

一線決策，讓‘聽得到炮火的人’做決定；

分錢、分權、分榮譽，就是分責任；

沒在前線‘打過仗’的干部不提拔；

不愿意叫我董事長，也可以叫‘軍哥’。

在公眾眼里，魏建軍這個“狠人”正在進行一場勇猛無比的蛻變：他要砸掉箍在長城身上的堅硬外殼，而這一切均由他自己30年來一手打造。他變瘦了，眼神更犀利，表達更直率，還穿起了賽車服。就在這位董事長高喊“命懸一線”的這一年里，哈弗大狗熱賣，坦克300異軍突起，歐拉貓系家族也開始發(fā)力。當年10月，長城汽車的市值創(chuàng)造歷史最高，達到了6446億。

這種奇怪的組合為他贏得了名聲：酷啊！至于其中有無邏輯關系，人們自然沒有時間去琢磨。他們相信：長城的爆款基因天下無敵，前途不可限量。

今天，再讀當年的資料，忽然發(fā)現一個問題：當時我因價值觀偏好而誤讀了魏建軍。他要打碎重建的，不止是外殼，還有企業(yè)內部的肌體：組織、流程和文化。因此，“去中心化”不是主軸，“強后臺、大中臺、小前臺”才是2020變革的主軸——聯系到他在2021年提出的《長城汽車2025年戰(zhàn)略》，你會明白，他希望以組織、流程和文化變革為保障，推動長城的“多品牌-多產品矩陣”戰(zhàn)略落地，以抓住當前的戰(zhàn)略機遇期，實現企業(yè)體量和能力的大跨越。

他在2021年的發(fā)布會上說：“中國汽車品牌，要想實現真正意義上的超越，只有在這三至五年的時間里，快速放大優(yōu)勢，才有可能在新能源和智能化這個新賽道上領跑。而且，中國汽車品牌的機會，只有一次。”

他說錯了嗎？當然沒有！簡直不能再贊同。

但他太急了。2020年起，長城一邊在推動組織、流程和文化變革，一邊在推動品牌和產品矩陣的急速擴張和轉型。過去兩年多里，長城在營銷端遭遇的挑戰(zhàn)，其本質都源于此——企業(yè)中后臺能力的提升，支撐不住品牌和產品矩陣擴張轉型的速度。換句話說，小前臺的擴張和轉向，相對是很容易的，但強后臺與大中臺的形成，卻絕非一日之功。“2020變革”沒有錯，“2025目標”也沒有錯，但它們的時空關系錯了！

因此，2022年末的這場調整，是前臺部門的一次被動收縮和聚焦，可以視為對“2020變革”的一次復盤。但如果只限于此，其效果尚難評估。試想一下，如果你是那三位藍衣少年，請問你有何妙招，可以迅速挽回頹勢、重拾增長？

為今之計，關鍵在于目標。在我看來，長城如果不能在2022年末主動修訂其“2025目標”，也將在2023年被迫修訂。修訂的核心不在于數額的增減，而在于目標本身的聚焦。

最后這個例子，將再次證明長城之痛在何處。在解釋本次組織架構調整目標的官方文本中，有一句話是這么說的：是為了打好高端化、國際化、新能源這三場戰(zhàn)役。稍微斟酌一下你就會發(fā)現，這哪里是三場戰(zhàn)役？分明是三場戰(zhàn)爭。假如他們是認真的，以一次前端的結構調整來同時應對三場跨時空的戰(zhàn)爭，這個目標設定的是不是有點離譜？

時近年末，又逢大疫，應該說點好聽的、提氣的話。但長城之痛，正發(fā)生在幾乎所有本土的、跨國的大型汽車公司身上。身處風暴眼，變革和轉型，為生存而戰(zhàn)，是他們共同的宿命。

以長城之勇猛和質樸，如果尚不能完成這次轉型的話，那么其他大型組織內部，左右互搏的矛盾會更加突出，成功的希望就更加渺茫。

所以，大家都應該為長城加油。

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