“經過慎重考慮，我們正式啟動了招商計劃，將逐步進入到‘直營+經銷商伙伴’的渠道模式。”

“立足于未來50萬級、100萬級甚至更高的產品銷售目標實現來看，渠道轉型勢在必行。”

隨著比亞迪旗下騰勢和方程豹汽車品牌開始招募經銷商加盟，再加上不久之前的阿維塔官宣轉型經銷商模式。可以看出，從最初新造車企業紛紛追逐的直營模式迎來關鍵轉折點，被當做是傳統模式的經銷代理制重新回歸主流舞臺。

這一轉變并非偶然，而是市場選擇與車企發展策略調整的必然結果。直營模式雖有其獨特的優勢，如品牌形象的統一維護和客戶服務的標準化，但隨著市場競爭的加劇和企業規模的擴大，其局限性也日益凸顯。

相比之下，經銷代理制在資源整合、市場拓展及風險分擔等方面顯示出更大的靈活性和適應性。

代理模式重回主流

自特斯拉進入中國市場的那一刻起，就預示著一場新能源汽車市場的變革即將拉開帷幕。特斯拉憑借其前衛的設計理念、卓越的性能和先進的電池技術，迅速在中國純電市場站穩腳跟，并逐步嶄露頭角，最終成為領軍企業。

這一過程中，特斯拉的直營模式無疑起到了關鍵的作用，它不僅讓特斯拉能夠直接與客戶建立聯系，更好地了解客戶需求，同時也為品牌塑造了一個時尚、前衛的形象。在特斯拉的成功示范下，中國的新造車玩家們也看到了直營模式的潛力。

一時間，眾多新能源電動車品牌紛紛效仿，試圖復制特斯拉的成功。直營模式成為了新能源汽車行業的一個標配，似乎只有這樣做，才能在激烈的市場競爭中脫穎而出。然而，隨著時間的推移，這些新造車企業在實踐中逐漸發現，直營模式并非萬能。

誠然，直營模式有助于品牌形象的塑造和客戶關系的直接管理，但在區域市場的深入理解和政策驅動方面，卻顯得力不從心。每個地區的市場環境、消費者需求和政策導向都有所不同，這需要更加靈活和深入的市場洞察。

與此同時，經銷商模式在這些方面的優勢逐漸顯現出來。經銷商通常對當地市場有著更為深刻的理解，他們能夠根據地區差異制定相應的銷售策略，更好地滿足當地消費者的需求。此外，經銷商還能更有效地利用當地政策，為品牌推廣和銷售提供支持。

經過長時間的摸索和思考，留在市場上的新造車企業開始意識到，經銷商模式在某些方面可能更具優勢。這并不是說直營模式已經完全過時，而是要根據市場環境和商業需求來選擇最合適的銷售渠道。

畢竟，商業行為的最終目的是實現利潤最大化，而選擇合適的銷售渠道是實現這一目標的關鍵。可以說，直營模式是新能源汽車發展初期的一個階段產物。在那個階段，直營模式幫助眾多新能源品牌快速打開了市場，樹立了品牌形象。

然而，隨著市場的不斷成熟和消費者需求的日益多樣化，長產業鏈社會化分工成為了必然的趨勢。長產業鏈社會化分工意味著，汽車制造商將更多地依賴于外部合作伙伴來共同完成產品的生產和銷售。

這種模式下，汽車制造商可以更專注于產品的研發和生產，而將銷售和市場推廣等環節交給更專業的團隊去完成。這不僅能夠提高效率，還能夠更好地滿足市場需求。對于新造車企業來說，選擇經銷商模式并不意味著放棄直營模式的所有優點。

相反，他們可以在保持直營模式的基礎上，結合經銷商模式的優勢，形成一個更加靈活和高效的銷售網絡。這樣，他們既能夠保持與客戶的直接聯系，又能夠充分利用經銷商在地區市場的專業知識和資源，實現更快速的市場拓展和更深入的客戶服務。

從特斯拉進入中國到其成為純電市場的領軍企業，再到中國新能源車企對銷售渠道的探索與實踐，我們看到了一個行業不斷發展和成熟的過程。而這一過程也充分證明了商業行為的靈活性和多樣性，只有不斷適應市場變化，才能在激烈的競爭中保存希望。

渠道之困是大問題

為什么騰勢、方程豹、阿維塔等車企會在這個時間點決定轉型？這背后有多重因素推動，其中最為核心的是市場環境的深刻變化和企業內部發展需求的迫切呼喚。

當前，騰勢、方程豹、阿維塔等品牌顯然已經進入了一個嶄新的發展階段。這一階段以產品密集推出、渠道快速擴張、市場規模快速增長為特征，展現了這些車企蓬勃的發展勢頭和無限的市場潛力。

然而，隨著這一階段的到來，一些之前存在的問題也逐漸浮現，變得愈發尖銳和不容忽視。

在快速擴張的過程中，如何更有效地利用和分配資源，成為了這些車企必須面對的挑戰。隨著市場競爭的加劇和消費者需求的快速變化，應變能力的敏捷性變得尤為重要。之前，這些車企在應對市場變化時顯得不夠迅速和靈活，這在一定程度上制約了它們的發展速度和市場響應能力。

這些問題在車企規模較小時或許還能被掩蓋，但隨著企業規模的擴大和市場競爭的加劇，這些問題變得越來越突出，迫切需要解決。這些車企必須正視這些問題，采取有效的措施進行改進和優化，以確保能夠在激烈的市場競爭中保持領先地位。

從企業內部發展需求來看，當前，眾多車企在渠道設計和戰略目標承接上已顯現出明顯的瓶頸，而騰勢、方程豹、阿維塔等車企都有著雄心勃勃的發展計劃。

以阿維塔為例，其所在的中高端市場規模預計在未來幾年將迎來爆炸式增長。據預測，到2024年底，該市場規模將達到驚人的336萬，同比增長率高達48%。這一數據不僅揭示了市場的巨大潛力，同時也對車企的渠道設計和戰略承接能力提出了嚴峻挑戰。

面對如此巨大的市場增長，阿維塔等車企若仍沿用直營渠道模式和戰略目標，顯然將難以適應市場的快速發展。直營渠道設計可能無法有效覆蓋更廣泛的潛在客戶群體，而戰略目標的承接也可能因市場規模的急劇擴張而變得力不從心。

因此，從未來銷售目標的實現角度來看，渠道轉型勢在必行。無論是瞄準30萬級、50萬級，還是更高的銷售目標，車企都必須對現有的渠道模式進行深刻變革。這不僅包括優化渠道結構，提高渠道效率，更包括運用先進的科技手段，來精準洞察市場需求。

渠道轉型不僅是應對市場挑戰的必要舉措，更是車企抓住市場機遇、實現可持續發展的關鍵所在。通過轉型，車企可以更好地滿足消費者的多元化需求，提升品牌影響力，從而在激烈的市場競爭中脫穎而出，實現更高的銷售目標。

盡管特斯拉目前仍堅守直營模式，然而，審視其在中國的發展歷程，不難發現其銷量增長已遭遇瓶頸。這一現象表現在新車推出的停滯不前，更顯露在直營模式的渠道承載能力已觸及天花板。換言之，直營模式在推動銷量進一步提升上的局限性已然凸顯。

事實上，一個能夠打造出航母級企業的商業體系，必然需要擁有清晰的產業鏈條和明確的分工。這樣的體系能夠更有效地整合資源，提升運營效率，從而支撐企業走向更廣闊的發展空間。

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