朱華榮表示，當前，長安汽車“第三次創業”進入加速階段，方向更明確，也越走越穩健和堅定。作為智能轉型戰略下的最新成果UNI-T大獲成功，彰顯出該車型遠比之前的車型更有價值。

　　9月26日，2020年第十六屆北京國際車展開幕。作為今年唯一一個國際頂級車展，北京車展成為國內外汽車品牌的重要“秀場”，展出最新車型的同時發布最新的品牌戰略及產品規劃，為業界提供一場精彩的藍圖預覽。

　　長安汽車董事長朱華榮在接受新浪汽車等媒體采訪時表示，當前，長安汽車“第三次創業”進入加速階段，方向更明確，也越走越穩健和堅定。作為智能轉型戰略下的最新成果UNI-T大獲成功，彰顯出該車型遠比之前的車型更有價值。與此同時，作為長安汽車繞不開的話題，其高端子品牌項目也在加速推進。

　　（長安汽車董事長朱華榮）

　　以下為訪談實錄：

　　提問：朱董，您在上午發布會上說到今年逆勢增長的原因有三個，簡單說是戰略轉型的成績，風雨同舟的成就，還有傳播的支持，能不能具體展開講一講？

　　朱華榮：簡單來說，在疫情防控和真正復產復工方面，長安在行業里還是搶抓時間比較早的，比如說從初二開始公司就開始做一些防控，如勸阻疫區的員工不要回家、物資準備等等。包括一開始沒生產口罩，采取全球采購口罩的方式，最初從海外采購了500萬只，不僅是我們自己，也對合作伙伴以及醫療機構進行了支援。

　　第二個，物資也存在緊缺的問題。當時我們有三個政策來推動。拉、搶、逼。大家都知道，“拉”，指的是整個企業拉動，拉動產業、拉動經濟。第二，搶資源，搶全球的資源，除了剛才說的防疫物資以外，包括零部件。通過拉搶倒逼我們供應商和經銷商快速的建議、構建復工復產疫情防控并重的一系列措施。這個首先逼我們自己，我們自己出臺了一套疫情防控的措施，迅速向我們的合作伙伴擴展。我們也把這個東西輸出給重慶市，包括賓州集團這些單位，迅速構建起來立體的防疫措施。不僅僅在長安這鏈上，包括上端的供應，后端的經銷商，構成一個行業的體系，保障上下游產業鏈的順利運轉。整個集團2500多家供應商，2500多家經銷商。都率先在這個過程中實現了復工復產，快速恢復經濟發展。

　　第二個也是根據疫情的局勢，在營銷上采取了措施，比如說數字營銷、短視頻、抖音等等。最多的時候一天直播近4000場，平均下來每日3000場。這樣也搶了一些先機。

　　最關鍵的，還是回到整個戰略的轉型。原來長期堅持技術投入，包括智能化、網聯化，包括智能出行、向科技公司轉型，這一套戰略在實施過程里面得到了逐步強化。從技術創新中迅速變現給產品創新。無論是在智能駕駛領域、自動駕駛或者智能語音交互領域，都能迅速向我們客戶提供他們所喜愛的配置、狀態。

　　最主要的就是這一輪產品CS55、75PLUS、逸動PLUS，銳程CC藍鯨版。這些車型，出現了翻天覆地的變化，比如75，現在75系列已經連續幾個月過兩萬。逸動在PLUS版本之前狀態不太好，但上個月銷量達到了一萬七。特別是在智能出行科技公司戰略轉型指導下，我們打造的UNI序列，首款產品是UNI-T。我認為從戰略意義上來說，比前面的車型更具有價值。

　　第一，UNI-T是智能出行產品的代表作，是戰略的首款產品。

　　第二競爭圈發生了變化，實現了57%的用戶從合資企業中來。

　　第三個就是我們要打造年輕化，確實90后這一次，達到了55%占比。比起傳統SUV領域高出了30%。價格也相對提升了，比起原來自主品牌的價值，均價高了20%多。我認為這是對于中國品牌向上的良好詮釋。

　　這些情況共同構成了今年上半年歷史性增長。當然在在背后還有其他原因，包括組織調整、人力建設，總體公司能力建設由原來的硬件能力，比如說車身、品牌、發動機這些研發技術能力在迅速的向軟件能力，智能化、智能管理、智能制造等迅速轉換。也是這些能力的提升支撐了公司的轉型和發展。

　　提問：您剛才說從硬件轉向軟件，到底是軟件定義汽車？還是硬件定義汽車？

　　朱華榮：汽車很明顯的從原來硬件功能向軟件定義轉型。我認為在這個階段，會出現軟硬結合，提升汽車產品定義或功能。簡單來說，硬件好像沒有價值，硬件的功能性和基本功就像一個人基本身體狀態，身體狀態不好，腦袋再好也沒用。但是軟件，在身體狀態好的時候，可以更加智能。也就是我們常說的，未來我們要為用戶提供的是智能汽車，那么包括智能服務，包括未來你可以定義自己的汽車，包括OTA，需要軟件的支撐，需要智能化的支撐。

　　提問：有幾點，第一點，歐尚板塊的情況。

　　第二，我們看到長安今年在各方面都非常強勢。在新能源這個板塊未來會怎么發展？

　　朱華榮：剛才說到其他板塊，歐尚今年上半年發展情況非常好。同比增長大概22%多，比整個集團平均水平還高，基數比較穩定。

　　第二，歐尚的結構也進行了調整。在這之前，各位媒體都知道，主要生產包括小型MPV，還有兩用車、交叉型乘用車，甚至還有貨車。今年或者去年上半年開始，歐尚把這些全部脫離，專注于智能車品牌。這也是長安利用所擁有的資源。現在我們判斷有這么大一個市場，無論價格高低，就是從人群，比如說我們平常研究的顧家進取型。這個市場可以看到的不僅僅是低價格，也有自主、合資，甚至高端品牌都在這個領域里面。

　　UNI-T這個產品還有一個令我們很驚奇的，買到的人，幾乎100%認為造型是購買的主要因素，它能戰勝客戶。但是也有看到，戰敗客戶的原因是造型，說明我們對于審美的差距是很大的，有的人就是喜歡中規中矩，有的喜歡比較前沿的，甚至有的喜歡比較老舊一點的，所以如何滿足？你用一個品牌，這樣的帶寬、價位做成很難。

　　所以我認為長安需要做兩個層面，政策資源、平臺資源，制造資源，還有本身所擁有的營銷渠道，這些都是現成的。本著對我們供應商、經銷商的負責。我們單獨把歐尚作為一個品牌事業部，讓這個品牌事業部獨立專注于，我們只讓他做兩端，一個是市場研究、客戶研究、產品開發。另一個就是品牌推廣營銷。

　　生產制造，現在公司全部回到共享平臺。長安把這些凡是共享的全部在大集團里面共同制造。成本最低，效率最高，而且資源能夠充分的供給。所以這次我們對于歐尚的定位以及未來得發展，不僅僅是做一個比較經濟適用的，它根據自己的發展未來也可以向上，品牌也需要向上。

　　剛才說到第二個新能源這個板塊，長安對于新能源的判斷和理解。第一無論國家戰略還是企業占比，還是從我們用戶的體驗上，我認為新能源從長遠的發展，這是不可阻擋的一個大的趨勢。但是在燃油、汽油、燃油和電動化，這個歷程當中當前確實遇到一些困難，而這個過程要解決它，每個企業是不一樣的，有的企業不涉及到上市公司的時候可以投入一些，然后多虧一些也沒有關系。但是長安汽車面臨著上市公司、指標等等壓力，所以它需要很有技巧的來處理當期經濟壓力、財務、收益和長遠的發展投入。

　　你可以看到我們在年前，在新能源這個領域里面動作是不大的，但是我們去年把長安新能源剝離，成立了新的新能源科技公司，雖然長安不是大股東，業務還是長安進一步主導。

　　目的是什么？剝離以后可以加大對未來投入，包括人員也好，技術也好。這是我們采取的一個策略。當前新能源不僅僅是我們在原來你們看到的，以油改電這些作為，同時我們也在進行全新平臺的開發打造，包括和一些科技公司、電池公司共同打造的一些，未來高端的一些平臺等等。

　　所以這個產品，目前銷量，今年的增長比去年確實是有下滑，但是這幾個月同比持續增長。

　　另外一個，我們也敏銳的發現一個事情，其實未來新能源這個領域，新能源貨車，我們認為，無論政府是否在政策上，可能還有一個過程，但是我們判斷，新能源汽車其實是未來最大一個發展前景。包括城市的新型貨車等等這一類的。

　　提問：關于持股這方面。

　　朱華榮：對，這幾年一直在做這樣的一個過程。包括長安管理層，公告上可以看到，長安管理層大概是1000人左右，主要骨干，已經進行了股票期權。從我開始，到我們的主要骨干，在上市公司這個成績里已經正在進行當中，目前股價等等能夠順利推進。

　　另外進行改制出去的新能源科技，比如說軟件公司，軟件中心，還有天樞科技等等，這些都是要考慮進一步進行混合所有制改制和骨干管理層，就是把這個機制更加靈活，更加適應市場。

　　提問：您剛才說到長安汽車轉型做智能出行科技公司。同時，很多跨國公司也是這樣一個方向。現在有一個體會，好像以長安為代表的中國品牌，在技術上，新的轉型上，比跨國公司還要快。比如說長安最早做的自動駕駛技術，不斷的進行升級，包括面對智能化新能源的定義，也在不斷的持續升級，我們看到相比一些大的公司，我們走在了前面的位置，能不能請您談一下，未來中國企業有沒有這樣的機會？能從跟跑到并跑？并到最后能成為引領者？

　　朱華榮：我其實完全贊同你的思考，我們過去以硬件功能定義汽車為主的這么一套歷史，已經很難超越。同時，這個結尾需要時間，需要過程的，但是在新的一輪里面，科技進步、芯片技術，云計算、大數據等等，包括互聯網技術，這一套技術的成熟快速發展，把整個世界，不僅僅汽車產業的格局，會把它進行重組。很可能在這一輪或者新的重組格局里面會發生后進變先進，先進有可能變后進，這是一個重構的過程。

　　另外一個軟件的定義，它對于經驗要求不是那么明確。或者說需要那么積累。現在看到做軟件的不是老頭，但是做發動機開發的，就像英國中心或者動力研究院一定是胡子比較白的，頭發比較白的是水平最高的。做軟件的倒過來，可能頭發白的，胡子白的不行。實際上說明一個什么？其實是軟件定義市場顛覆了過去的認知。正是有這樣的機會，所以長安開啟第三次創新創業，向智能出行科技公司轉型。

　　可以這樣說，三年的時間，我們把這個問題詮釋得很清楚。第一年，長安第三次創新創業1.0版的時候，很多設計沒有想明白大概方向想清楚了，但到了2.0版、3.0版，我認為我們已經把科技想清楚了。簡單說一下。第一，不是把原來傳統汽車能力拋棄，不是。那是強大的優勢。

　　第二構建一個強大科技能力。然后就是向哪個方向轉？或者說這個科技能力構建什么？那就是軟件的，所以我們要成立軟件中心，智能化、大數據，甚至就是物聯網，還有就是云計算等等，有了這些之后你才可能向智能化轉型，而長安的智能化三個方向轉型。第一產品智能化，你可以看到全新產品序列UNI。第二個智能制造，降低成本、提升質量、提升效率。第三個智能管理，也是提升效率，直通直達。無論是對用戶的管理，對我們自己內部的管理。比如說最簡單的一個事情，那個手機里面，6萬人在一個群里，也就是說如果真的有什么工作推不動的時候，一線一個工人都可以直接到我這里。中間層如果想偷懶，這個事情沒做好的時候，它其實是有一種潛在的監督作用。

　　這些可以推動公司向智能轉型。出行準確說是“出行+延伸服務產業”。這1萬億的產業去不去？面對新的機會？我們長安認為要去。所以有T3出行，長安出行。T3出行有什么？有出行的場景，一定和我們現在開的車是不一樣的，有出行銷售的渠道，有出行的大數據等等。我們要的是這些東西，然后重新進一步完善我們產品。

　　我認為在這一輪里面中國品牌完全有機會，剛才說的那些技術都是非常有優勢的，比如說互聯網技術，科技技術，像騰訊、百度，包括華為，軟件太強了。所以我覺得有機會超過國際上大的品牌。

　　提問：一直以來，您都是汽車行業里面特別有憂患意識的一位。前幾年中國市場還是屬于盛世的時候，尤其自主品牌發展很快的時候，你經常提要進入淘汰賽了，可能未來只有少數幾家能活下來，當時還產生了一些爭議，現在由于疫情，包括一些大的局勢變化，中國汽車自主品牌市場份額已經跌到歷史最低點了。這個時候想聽一下您最新的判斷是什么？你對之前的說法有什么更新嗎？

　　朱華榮：還是堅持這個說法，同時，這次疫情加速了經濟下滑。原因就是，前不久也有同事說你的判斷都快實現了，我說那不是判斷，那是規律。第一世界上本來不需要用到如此多的品牌，但中國汽車市場大，能夠存在這么多的品牌已經很不容易。

　　第二我們說新勢力造車是一種創新，創新并不是有巨大代價的。其實無論商業模式創新、技術創新，還其他管理創新。突然出來那么多的新勢力造車，不僅僅是新勢力。還有傳統新勢力都前仆后繼往這個方向踴的時候，其實世界上的基本原理就是二八原理。80%會犧牲在前進的道路上。在這一輪轉型里面，為什么我說當時新勢力里面90%會死掉？因為你還有本身傳統這一部分，人家要生產，要發展，還有他們本身面臨巨大的成熟市場競爭壓力，等等。所以我認為這個判斷還是持續基于穩定的，只不過經濟情況和競爭力情況讓這個競爭力加速了。而且不會是一個新聞，隨時都會發生的。

　　提問：現在中國市場上大概還有七八十個品牌，其實有上百個。美國大概是二十家，三十個品牌。

　　朱華榮：不體好具體判斷，但是我認為中國這個市場很大，的的確確需求比較寬泛，所以我認為應該生成得品牌更多。

　　另一個，我認為中國品牌，為什么還要多一些？其中還有一個原因，有一些很有實力足夠支撐一些品牌在相當長的時間內穩健發展或者維系他們。也許在這個過程里面又找到了新的機會。總體上比美國應該更好一些。整個中國，前不久統計，中國143個品牌。估計今年犧牲了不少，已經有很多，雖然還有點銷量，但實際上已經有一些無法運行了。

　　提問：有三個問題。我問您的問題是延續了前面的，像華為任總，他每天考慮是失敗。我想問問您，您每天考慮的是什么？您覺得長安目前最大的，面對未來最大的危機是在什么地方？問譚總的兩個問題，第一想問問長安汽車這一塊目前經營情況是怎么樣的，第二個就是，因為我們今天看到長安品牌煥新，包括Vision-V概念車的發布，其實我們都知道在背后肯定有一個進化的時間，那么這個進化的過程有一些什么樣細節的東西？因為媒體往往很難得到這樣細節，謝謝。

　　朱華榮：簡單回答最大危機，其實我覺得每個企業所面臨的情況不一樣，但是我反而認為，其實企業最大的危機是自己內部的危機，或者你的思想意識，這個是開放的產品。比如說在這一輪汽車產業的重構和重組和轉型。我基本的判斷，最近在這個公司，包括群里也在說。轉型如果轉不過來，轉型不成功，長安面臨生死存活。所以就是轉型，當然轉型也有轉型的目的，戰略。首先是思維，你有了想轉，認為必須要轉的時候，你總是能找到方向。就像3年前說我們要轉，剛才說我們很多東西不清楚的，怎么轉的。包括構建軟件定義汽車，軟件定義汽車怎么弄？是找合作？還是自己構建？還是怎么弄？其實你走的時候，有思路一定能找到出路，我是這么一個想法。

　　譚本宏：我簡要說一下，整體來講從今年這個層面上，長安汽車，還有歐尚，還有合資品牌，包括福特，其實都取得了不錯的一些市場增量。我覺得自主品牌來講，我們整體智能轉型，從去年下半年開始，CS75PLUS出來就熱銷，當時遇到疫情的時候我們還有點擔心整體市場對我們上升的勢頭有沒有干擾？

　　總體從經營這個層面上，我們數據反應的還是不錯的，長安乘用車品牌，8月份紅利增長是99.7%，同比增長是15.4%。對比一下中國市場負9.7%的話，今年上半年市占率的總體增長率非常高、非常快，今年對我們供應鏈還是有一些挑戰，現在全力給消費者提供更多的產品。

　　剛才您提到的品牌煥新，提到了更背后的一些原因和具體的動作。UNI-T如果算上開發周期大概大概在2017年的下半年。產品真正的研發和孕育的過程其實是2018年和2019年這個過程。這個時期正好是我們第三次創新創業提出堅定改革轉型的期間。其實你看到這個產品被培育出來，從定義、造型、功能的實現，用戶的把握，以及后面的傳播等等，我個人感覺它真的折射出第三次創新創意的堅定思維。我們怎么更加堅定的以客戶為導向？去創新、去改變我們全新的設計，去捕捉新的人群，這些都是在第三次創新創業里面提到的點，背后我們也有行動。現在取得了一些好的效果，所以說今天我們也正好把長安高端序列UNI序列給大家正式的推出，這里面UNI也會有一系列的產品，它主要核心點，剛才提到了，我們這個品牌要煥新，它必須要捕捉新的人群，如果按照國際中心的說法的話，我們現在定義的人群價值觀非常創新的那個族群。這樣的話，有新的人群，我們的形象設計、AI、視覺、LOGO、平面化等等都需要有持續不斷的推進。

　　前不久大眾有一個煥然一新的感覺，其實我們這個也是有點類似的做法。所以說全方位的處理，包括線下4S店的東西，我們都做煥新。總結來講，我們最大的困難就是創新、轉型，其實很難，一個企業經營了一段時間以后，這個到底是正確的。

　　朱華榮：太多的經驗，太多的條條框框舍不得。

　　譚本宏：但是這幾輪下來，我覺得長安對于規律的把握，變與不變的把握，我覺得又成長了一步。

　　陳政：時間問題。煥新

　　提問：第一個問題想問朱總，今年整體市場環境并不好，您在這樣的市場環境下擔任董事長。您今年對長安的目標是怎樣的？第二個問題想問譚總，關于長安未來，我們知道股權出現了一些變化，在高端新能源汽車方面我們未來打算怎么做？

　　朱華榮：今年目標不變，上半年我一直猶豫要不要調目標，后來我跟團隊說調也不知道怎么調，干脆不調，7月份的時候目標明確。現在來看應該有信心。

　　譚本宏：去年設定的目標，我們團隊壓力很大，只能這樣說，我們在積極的行動，很快。我們在悶聲憋大招。全力做這個事情，這個里面我們還在想，其實培育一個品牌，真正把它脫出來，除了我們要做得好之外，另外一個點，覺得它就像一個小孩一樣，它是有責任的，不能隨隨便便的做，我們要把每一個點，產品服務、用戶以及給消費者帶來的價值和可持續發展都要把它想明白，把它做好，才有可能推出。

　　從目前我們準備的這些情況來看，我們覺得我們在董事會那里的信心度在往上走，應該比較快的跟大家一個很詳細的交流，我們想怎么做？我們想給消費者提供一個什么樣的生活體驗？

　　朱華榮：順便說一下，包括我看媒體說長安跟蔚來合作出現了。這個是有一些變化的。知道當時蔚來汽車確實資金出現一些問題，在進行投資的時候暫時放棄了。第一蔚來汽車跟長安汽車非常融合，也是長安很敬佩的一個汽車品牌。同時和蔚來雙方已經進一步加強，包括股權方面，也許你們不久會看到。

　　提問：問一個非常管理的問題。因為之前曲總他在一汽推的時候叫“干部能上能下，人員能進能出，薪資能高能低”。這個觀點您也非常認同，這種觀點在長安體系內推動的是不是也提出嚴謹？下一步有沒有變革？

　　朱華榮：長安一直叫人力資源改革，一直推動得很好。其實有時候真的是。作為一個班子，有時候覺得還是挺殘酷的。因為我們每年成績都是按照10%排序，排序到10%后面的，進行審視。10%里面的50%要進行各種淘汰，直至降級、下課、轉型、調崗、警告等等，強制分布。無論你做得多好，能上能下。能進能出更不用說了，無論從外面內部。但是長安總體上，人員比較穩定，這是一個特征，就像前不久，最近打造軟件能力，軟件人員方面的情況，報告說最近軟件人員離職率比較嚴重，多少？一點幾。我說一點幾激動過度。比行業差得很遠，人員總體上相對比較穩定，特別是有一些骨干。

　　收入能高能低，很簡單的，這個月收益不好馬上就體現，今年業務板塊馬上體現。而且現在特別是跟對手競爭，比如說我們開發一個項目，這個指標公司和項目總監，項目負責人一起定，認不認為這個項目，未來開發成功之后給公司賺多少錢，市占率多少？他要認可那就按這個目標算。對不起，公司要投入，你也投入，核心團隊差不多一般50人，50都投比如說你投50萬。如果三年之后開發完成了，50萬，3倍、4倍還給你。然后多余利潤你提成，還可以拿走。但是如果沒達到目標，對不起，充公了。實際上我們通過各種機制進一步激發大家，真正把企業生存和發展意義融合在一起。

　　提問：大概實施多久了？

　　朱華榮：大概5、6年了。

　　提問：最后我問一個比較輕松的話題，6月份朱總傳出履新的消息，大概有4個月了。我不知道您的關注點以及工作上有沒有發生變化？您都做了什么？有什么樣的感受？第二個，我們看到長安從今年以來表現特別好。第三次創新創業，從2.0到3.0。目前又到了什么樣的階段？

　　朱華榮：第一壓力更大了，原來反正有一些事，你可以指指方向，有時候還可以癩一癩，現在一下不知道癩給誰的。現在使勁壓給團隊，上面壓給我了，我就往下壓。更關注的是公司的戰略和發展。現在職位落在我身份。需要更多的關注它，5年、10年，它是不是存在商業模式，這是一個改變。

　　提問：第三次創業目前的階段。

　　朱華榮：第一當前方向更明確。第二措施我們認為更有利，越走越穩健，而且越來越堅定。現在反過來，無論大的發展方向，它產生的成果，以及取得的一些效益，更堅定了我們當初戰略的正確性。

　　譚本宏：好不一樣，節奏越來越帶感。

　　提問：您剛才講到歐尚品牌和我們長安自己小長安這一塊，我們看到的UNI-T。我們確實高質量發展了，我們可能是第一個提出科技品牌的中國品牌，但是按照我們現在來看，這個科技品牌是立住了，但是高端化這個標簽就沒有那么的清晰。如果一個品牌，像吉利它可以有一個沃爾沃，它中間有一個領克，下面才是沃爾沃。像大眾分出一個捷達，大眾作為合資品牌里面，它有足夠的能力往下走。可以理解為一個品牌越高走，越有能力打贏這個品牌。我們自己小長安在沒有獨立高端品牌的情況下，您覺得我們有沒有能力支撐一個歐尚這樣一個品牌？

　　朱華榮：歐尚和高端，我們的理解，關于高端品牌，這是長安繞不過的一個話題。在2017年，長安第三次創業1.0的時候，很明確的，長安有高端品牌，大家很關心到底做了怎么樣，敬請期待，因為品牌有時候還需要保持點神秘，這是一個方向。

　　另外，長安更關注的是什么？現有的，比如說長安乘用車，這個品牌已經有原來的定位，如何讓這個品牌更加穩健和體現出本身品牌的價值。或者品牌向新向上。也可以有其他企業說這個品牌做得不好，換了，重新做一個。我們不是這個做法，一定要把長安乘用車這個品牌向新向上。在這個過程里面有很多做法，大家也知道從產品往上拉，然后技術等等往上拉。但是這次發現新的機會帶來，我們用了UNI這個高端的產品來往上拉這個品牌，從目前情況來看確實是可行的，這是一個。

　　剛才說到歐尚，現在好像長安乘用車在上它在下，不是這個發展方向，目前定位相對比較低，因為它還是在這個領域，它的用戶群體。它最好的資源是什么？我們的邏輯是什么？我們一定要把它最好存量的資源發揮好，渠道資源、客戶資源，包括大長安的制造資源，以及流程開發體系等，充分利用優勢資源開發全新產品。最開始出現的就是X7，和今天上午發布的X5，這兩款產品發布了之后擴大了知名度，或者在品牌上邁出了堅實的一步，這是不錯的成績，但是提不上美譽度或者高端，根本談不上。那可能要在第二代或者第三代，汽車這個產業一旦做得很傳統的時候，這個品牌需要相當長的時間。

　　但是因為有大長安這么強大的資源。我剛才說了，它現在只需要安安心心的去做好產品就OK了。今天也給你透露一個，歐尚品牌只有1000人。實際上背后是什么？是大量長安共享資源在運作，是這么來推動集團內的品牌區隔化和拉動高端化。

　　大家一直關注長安高端品牌的問題，相信不久的將來會跟大家交代，這個品牌我們的確非常非常的慎重，為什么慎重？因為你沒有理由說我是個高端，然后你們就買我的，沒有這樣的理由。

　　陳政：感謝各位媒體。

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