隨著汽車市場由增量市場向存量市場切換，以及行業(yè)變革的不斷深化，新產(chǎn)品必須更加能夠激發(fā)用戶的購買欲望才能迎來更好的市場表現(xiàn)，或者至少不會出現(xiàn)份額萎縮。激發(fā)購買欲望最直接的結(jié)果就是產(chǎn)品尺寸越來越大、配置越來越高、動力越來越猛、用料和工藝越來越好……當(dāng)然這一切都對應(yīng)著成本的增加。然而令人尷尬的另一個事實是，絕大多數(shù)車企在成本增加的同時，產(chǎn)品的價值卻沒有同步增加，甚至更多時候迫于競爭壓力不得不把產(chǎn)品價格越拉越低，最終導(dǎo)致產(chǎn)品的收益目標(biāo)無法達(dá)成。

顯然這已經(jīng)是整個汽車行業(yè)最大的痛點之一了。那么究竟哪些原因在導(dǎo)致成本增加，產(chǎn)品對應(yīng)的價值無法同步增加呢？

首先這是車企整個體系對于價值選擇和價值創(chuàng)造工作的認(rèn)知是否統(tǒng)一的問題。我們都知道車企從規(guī)劃到策劃再到研發(fā)、生產(chǎn)和營銷等等若干部門，存在異常復(fù)雜的分工鏈條。如果在這個鏈條當(dāng)中，各部門不能對自身的品牌定位問題，也就是在哪些維度上建立區(qū)隔，定義更高價值標(biāo)準(zhǔn)這件事達(dá)成統(tǒng)一，那就極有可能出現(xiàn)損毀價值的情況。比如開發(fā)部門明明針對某些方面加大投入建立了優(yōu)勢，但營銷部門卻在傳播另一套內(nèi)容，最終這些優(yōu)勢沒有被用戶快速感知到。顯然，這是一個非常低級的問題，但在車企龐大的組織機構(gòu)面前，卻并不少見。

造成這種問題的原因大致有兩個：其一是各部門之間的工作語言不統(tǒng)一，比如產(chǎn)品定義部門的人、品牌管理部門的人，以及銷售部門的人他們都在將“目標(biāo)用戶”，但事實上這三個“目標(biāo)用戶”的內(nèi)涵卻大不相同。再如市場部門的人經(jīng)常掛在嘴邊的操控性，到了研發(fā)部門那里其實指的是另外一個概念。針對這個問題，我曾經(jīng)寫過一篇《論汽車行業(yè)的本質(zhì)》，當(dāng)時提出的解決方案是構(gòu)建統(tǒng)一的工作語言，這種語言放在產(chǎn)品和品牌管理上就是特征目錄。第二個原因則是這個價值定位如何產(chǎn)生或者由誰主導(dǎo)的問題。這一點在自主品牌那里尤為突出。畢竟我們大多數(shù)品牌僅僅誕生不足20年，大家還都處在品牌探索階段。如果沒有一個非常明確的方向，各部門難免會各自為戰(zhàn)，最終出現(xiàn)價值創(chuàng)造的混亂局面。反過來我們看到前幾年的領(lǐng)克，最近兩年的紅旗，正是由于他們首先解決了價值定位問題，才有后面更加統(tǒng)一的行動。事實上單靠各部門在那做PPT論證，車企是不可能找到合理的價值定位的。這個問題要么是一把手工程，要么就是需要建立一套可以在市場中經(jīng)過動態(tài)迭代逐漸找到合理方向的管理機制。

我們常見的第二個影響價值創(chuàng)造活動的因素來自大家對于價值本身的認(rèn)知。如何讓我的產(chǎn)品更加具有競爭力？從競爭角度基本就是更具性價比了，別人有的我也要有，別人沒有的我最好也得有幾樣，同時我的價格還不能比競爭對手更貴。恐怕這正是多數(shù)人對“好產(chǎn)品”或者性價比的理解。尤其是銷售領(lǐng)域，他們當(dāng)然更加期待拿到這樣一組產(chǎn)品。但實踐表明，越是在這個方向上不加克制的車企，最終越是無法形成突破。因為簡單的基于競爭導(dǎo)向的加法思維并沒有形成真正的價值標(biāo)準(zhǔn)，他們獲得的性價比更多是基于PVA算法獲得的一個數(shù)字而已。至于PVA，我在前面說過很多次，這是我見過的恐怕最為愚蠢的一種產(chǎn)品競爭力評價模型，甚至本質(zhì)上他否認(rèn)的OEM存在的價值。因為OEM作為系統(tǒng)集成商，他的作用就是要把一組相對而言不值錢的東西（功能），通過特定的打包變成一組更有價值的組合（功能組合）。在上述過程中基于組合帶來的價值提升就是OEM創(chuàng)造的價值。但PVA僅僅是將一組配置毫無邏輯地簡單累加，這個算法等于默認(rèn)OEM就是供應(yīng)商的搬運工。

圍繞上面那個問題，我們認(rèn)為更有意義的價值創(chuàng)造活動必須梳理清楚每個產(chǎn)品的體驗主線。這里首先需要明確產(chǎn)品的目標(biāo)用戶，以及典型的使用場合，也就是人群加場景的問題。有了人群加場景，我們便會進(jìn)一步梳理用戶在這些場景下如何使用產(chǎn)品，他們期待產(chǎn)品解決自己的哪些問題，也就是用戶任務(wù)的問題，與此同時還有這些用戶的體驗要求。為了解決上述用戶任務(wù)，同時支撐用戶期待的體驗要求，每個產(chǎn)品就需要通過一組合理的功能組合以及設(shè)計策略進(jìn)行響應(yīng)。在這個過程中，每個功能是否必要，是否需要被重點關(guān)注，以及這些功能各自應(yīng)該達(dá)到什么樣的性能水平，使用何種設(shè)計或者組合策略都是可以被清晰討論和定義的。事實上，在這個過程中，我們是圍繞用戶體驗的達(dá)成過程梳理每一項產(chǎn)品特征的意義，從而判斷該在哪些地方投入成本，在哪些地方節(jié)約成本，同時也該在相應(yīng)的地方與消費者建立溝通（通過清晰地構(gòu)建和傳達(dá)預(yù)期實現(xiàn)）。這相當(dāng)于從簡單對標(biāo)思維或者競爭思維向用戶體驗思維的一個轉(zhuǎn)變。

造成價值損毀的第三個原因，同時也是非常普遍的一個原因則是大家思考方式的另一個誤區(qū)，也就是很多人經(jīng)常掛在嘴邊的所謂品牌溢價能力問題。顯然，品牌溢價幾乎是每一個做市場分析的人都理解的概念，但同時也是被濫用最為嚴(yán)重的概念之一。因為品牌溢價是一個靜態(tài)概念，是對某一品牌歷史和現(xiàn)狀的總結(jié)，無法體現(xiàn)下一代產(chǎn)品的水平。另外，品牌溢價背后另一個嚴(yán)重錯誤則是他否認(rèn)了多維價值的存在，而是簡單地將品牌競爭力貨幣化了。如果按照品牌溢價模型，從低端市場起步的自主品牌是永遠(yuǎn)沒有出頭之日的，顯然這既不合理也不符合大家的期待。

因此，對于品牌管理者而言，每一個當(dāng)下存在的品牌溢價都是用來突破，而不是僅僅以此作為定價基準(zhǔn)的。如何突破當(dāng)前的品牌溢價？顯然還是回到剛剛說到的用戶體驗管理這條路徑上來。通過選擇合理的定位（人群加場景），定義清晰的任務(wù)線和體驗原則，再通過有效的設(shè)計策略和功能組合向用戶提供在目標(biāo)場景下最佳的解決方案。如果基于這樣的操作，原有的細(xì)分市場劃分標(biāo)準(zhǔn)就會被突破，單一維度的價值區(qū)間也會被充分打開。當(dāng)然，打開這個單一價值維度的過程其實就是建立自己價值主張的過程。

返回第一電動網(wǎng)首頁 >