編輯：龐義成

品牌不是一種手段，品牌是一個企業的終極目的，品牌等于我們是誰。

像星巴克、蘋果、耐克、任天堂這樣的品牌，普遍誕生或成功于70年代，那時美國、日本、德國相繼達到人均1萬美金GDP。品牌的塑造，跟國家的國運和國家的發展息息相關，中國恰好在這個時間點上。

在我看來，品牌分兩類。一類是產品價值驅動的品牌，一類是渠道價值驅動的品牌。這兩類品牌只是跟企業自己的性格和選擇相關，但是背后的驅動力完全不一樣的。比如從使命和精神層面，產品價值驅動的品牌更加自我，很多時候展示的是人性的光芒、人性的優點；渠道價值優先的品牌，它所追求的更多是一種社會價值或者一種大的任務，比如像“讓天下沒有難做的生意”。不同的企業會根據自己不同的性格做出不同的選擇，但是背后的很多東西會變得完全不一樣。

0—60分的品牌價值，是非常非常理性的：優質的產品、優質的服務、好的技術。一個品牌的0—60分決定了這個品牌能不能生存下來，這就是馬斯洛提出的首先要滿足生存和安全的需求，對于消費者也是一樣的。

再往上一層就會出現了品牌關系，我們認為品牌關系是一個品牌的60—90分，講的是人和人之間的關系，回到馬斯洛理論，就是社交和尊重的需求。這里邊最重要的一點，而且跟智能電動車是息息相關的，就是和用戶如何構建一個社區。

我們跟用戶在講的不是是什么，而是為什么，也會去聽用戶講為什么，讓用戶通過足夠多的參與感形成認同感，通過足夠多的認同感形成歸屬感。這個時候，衡量一個新的智能電動車品牌的標準不再是滿意度了，而是用戶的擁護度，這是比滿意度要求更高級別的一個需求。

舉一個簡單的小例子，很多用戶會說，理想ONE的懸架不好，他們在社區發出這樣的聲音，但是我們的方式不是告訴用戶說我們的懸架好，而是問用戶您覺得懸架不好到底為什么？很多用戶說我身邊的朋友說麥弗遜懸架不如雙叉臂的懸架高檔。其實很多用戶說不出麥弗遜和雙叉臂之間的差別，但是我們會怎么做呢？我們很真實的告訴他背后的為什么。

麥弗遜懸架用在增程結構上會比雙叉臂懸架多10厘米的縱向的空間，但是會損失3%的操控，作為理想ONE是一款三排座椅的中大型SUV，家用的，我們認為這10厘米的空間比3%的操控可能更重要一些，所以沒有什么對錯，就是一種選擇。

這個時候，用戶很多心理的疑問就得到解決了，他會更好的支持我們的產品。

這是品牌第二層，這不是打廣告做的，是需要非常非常認真的去經營，包含我們自己員工之間的經營，我們和用戶之間的經營，我們和合作伙伴之間的經營。為什么造車新勢力會更傾向于選擇直營的方式？因為只有我們跟用戶直接接觸，才能構建這樣的用戶關系。

隨著中國的發展，10到15年以后，中國也會出現全世界頂級的品牌：品牌的90—100分是精神層面的，這種精神層面就是最初的初心：我們是誰，我們的終極目標是什么？伴隨著企業的成功，有效把和它有精神緣的人連接在一起，就會變成大家所向往的（家園）。

第二個感悟，跟組織相關。品牌回答了我們是誰，組織回答我們從哪里來、到哪里去？

我們把組織要解決什么問題做一個橫軸、做一個豎軸，向左是相對收斂，向右是向外開放，向上是不可控，向下是可控，由這樣的組成決定了配合什么樣的組織模式。

幾百年前出現的工業體系，我們稱之為標準的工業組織，工業組織一個最大的特點就是流程和控制，它非常注重職業經理人的存在。

再往下發展出現了很大的不同，我們現在做的所有一切，都開始圍繞一個目標：把公司變成一個智能組織。

因為智能產品的出現、生態的出現，會出現在一個不可控和向外開放的世界里。車有了生命力，車可以持續的成長，我們其實也不知道這些車上面的具體軟件功能半年后、一年后到底是什么樣子，很多時候是社區、用戶定義出來的。

所以這時候在企業組織的要求層面，也會發生很大的不同。從過去每個人的執行流程，變成要求每一個人自己能夠做獨立的決策。每一個人是一個單獨的分布式的決策運算的單元，他能做決策，他能和外部進行連接。所以背后產生了三個本質的不同。

第一個本質的不同，所有的東西都要開始數據化，無論是線下、線上還是產品都要數據化，但數據化的目的是為了給員工賦能，而不是為了控制，因為足夠多的信息足夠透明才能去做決策。

第二個本質的不同，所有的權利都要下放，因為在一個不可控的世界里，員工能夠自己去做決策才會更優化。

第三個本質的不同，企業關注的重點會發生變化，從過去關注完美和不出錯，到關注成長、關注去復盤，形成這樣一個特殊的組織。

這是我們過去5年多時間里，一個不同的發現。

注：本文根據李想在1月16日百人會論壇上的發言實錄整理，未經發言人審閱，有刪節。

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